Erkenntnisse: Eine kurze Handreichung
Erkennen Sie Ihre Organisation und vielleicht auch – sich selbst – hier wieder?
Es handelt sich bei diesen Erkenntnissen um einen zusammenfassenden Eindruck aus einer gewissen „Flughöhe“ auf unsere Erfahrungshistorie mit Arbeit und dem Miteinander von Führenden und Folgenden.
Wir laden Sie ein, sich unsere (teils auch etwas provokativen) Erkenntnisse zu Gemüte zu führen.
Bernd Pischetsrieder, ehem. Vorstandsvorsitzende von BMW auf die Frage, wie er die Chancen für seinen weiteren Erfolg sieht. „Ich werde noch so erfolgreich sein, wie meine Mitarbeitenden es mir erlauben“.
Es mag etwas beunruhigend klingen, aber Ihre Mitarbeitenden brauchen Sie in einem geringeren Maße als Sie Ihre Mitarbeitenden.
In diesem Sinne bedeutet gute Führung für uns:
„Als Führungskraft in meiner Anwesenheit andere besser zu machen und dafür zu sorgen, dass sie es in meiner Abwesenheit bleiben“.
Es mag vielleicht etwas polemisch klingen, aber es geht hier um das emotionale Ergreifen Ihrer Mitarbeitenden, die dann, so unsere durchgängige Erfahrung, ungebremst zur Hochform – für Sie – auflaufen werden.
Bedenken Sie bitte: Über die Hälfte von neuen Mitarbeitenden entscheiden sich für den Beitritt zu einer Organisation aufgrund von Leumund aus dem Bekannten- und Verwandtenkreis. 80% der Mitarbeitenden werden die Organisation aufgrund der direkten Vorgesetzten verlassen.
Vor allem zum obigen gehalten gibt es eine Vielzahl von Thesen zur arbeitsbezogenen Einstellung von den Baby-Boomern und der GenZ. Der Hauptunterschied beruht auf der Tatsache, dass die Baby-Boomer „nur“ gearbeitet haben. Auch die GenZ möchte ihren Beitrag zu einem kollegial Größeren leisten, nur möchten sie auch über das wie reden.
Dies frühestens im Gespräch mit ihrem Vorgesetzten… wenn ungehört, spätestens auf den einschlägigen online Arbeitgeber-Bewertungsseiten. Kununu et. al. lassen nicht nur grüßen, sondern lassen auch das Kollegium in der Unternehmensabteilung „People & Culture“ nicht kalt. Vor allem nicht vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels.
Wir werden nicht jünger, sondern auch weniger!
Vergütung:
Dieses Bedürfnis ist „defizitär“. Es dient lediglich dem Ausgleich von fehlenden Mitteln; motiviert, aber nicht langfristig.
So wie man sich an das Armaturenbrett eines neuen Wagens gewöhnt, so gewöhnt man sich an das neue Gehalt. Die Melancholie der Erfüllung der Vergütung und eine allein darauf basierende Motivationserwartung lehrt uns erfahrungsgemäß keine 3 Monate später eines Besseren.
Entwicklungsmöglichkeiten:
Menschen möchten Teil von etwas sein, dass größer ist als sie selbst. Sie möchten, dass ihnen vertraut wird, dass man sie fördert und sie möchten ein Teil der Übersummenhaftigkeit eines effektiven Kollegiums werden.
Hier geht es hauptsächlich um psychologische Sicherheit, Wertschätzung und Zugewandtheit. Um die Motivation ihrer Mitarbeitenden und die daraus resultierende kollektive Leistung, müssen Sie sich dann – als Führungskraft – nur noch wenige Gedanken machen.
Nicht eine Relativierung von Punkt 1, sondern eine Ergänzung.
Menschen im Arbeitskontext sind Mitglieder einer Zweckgemeinschaft. Berechenbar-befähigende Führung liefert einen Handlungskanal für die Mitarbeitenden. Dies bringt nicht nur prozessuale Sicherheit, sondern verhindert hauptsächlich das ziellose Navigieren zwischen nicht klar definierten Verantwortungen der KollegenInnen und vage formulierten Erwartungshaltungen seitens der Vorgesetzten.
Menschen die, zugewandt, wertschätzend und auch fordernd-fair geführt werden, fühlen sich geschätzt, haben die psychologische Sicherheit dazuzugehören, können sich entspannen und sich somit, mit einem durch die Führung „gestärktem Rückgrat“, auf die Arbeit konzentrieren.
„Organisationen sind nicht verantwortlich für das persönliche* Wohlbefinden Ihrer Mitarbeitenden. Die Mitarbeitenden sind verantwortlich für das Wohlbefinden der Organisation“.
So selbstverständlich diese Aussage auch wirken mag, so oft (nahezu täglich) treffen wir auf eine gegensätzliche Erwartungshaltung. Sei es ein Unternehmen, eine Behörde oder eine helfende Organisation, es gibt immer eine zu erfüllende Primäraufgabe hinter der sich die Mitarbeitenden vereinen müssen, um diese Aufgabe zu erfüllen. Dies auf Basis von wirtschaftlichen Kennzahlen oder basierend auf dem Erfüllungsgrad von psychosozialen oder behördlichen Leistungen.
Stellen Sie einmal die anscheinend banale Frage: „Was ist die Hauptaufgabe (Primäraufgabe) unserer Organisation?“ Die fragenden Gesichtsausdrücke Ihrer Mitarbeitenden werden nur noch von der Bandbreite der Antworten übertroffen.
*für die personelle Weiterentwicklung ist die Organisation in gewissem Sinne verantwortlich. Im Arbeitskontext beraten wir Personal, nicht Personen.
Hier geht es nicht um eine persönliche Einordnung in ein Verhaltensspektrum zwischen „hartem Hund“ und „people-pleaser“. Es geht vielmehr um die Erkenntnis, dass man sich persönlich nicht weniger mögen muss, nur weil man gegensätzlicher Meinung ist.
Respekt und Anerkennung erreichen Sie durch Klarheit, Berechenbarkeit, Fairness und vor allem durch wahrnehmbare Ecken und Kanten.
Ein fortwährendes „ja“ hat Durchsetzungsverlust zur Folge und Ihre Mitarbeitenden arbeiten u. U. dann umgekehrt, nur noch auf Gefälligkeitsbasis.